Как подобрать идеального сотрудника: 3 важных этапа - «Бизнес»

На какие нюансы надо обращать внимание при подборе, и какие ошибки совершают кандидаты?

Уровень квалификации кандидатов колоссально упал. Если 5 лет назад мы выбирали одного из 20 претендентов, то сейчас – одного из 100.

Я выделяю три этапа, по результатам которых могу отказаться от кандидата и не приглашать его на работу: подготовка к встрече, презентация-знакомство, испытательный срок.

1. Подготовка резюме

Резюме – это визитная карточка кандидата. В первую очередь я оцениваю, насколько структурирован текст и как отформатирован. Эти два пункта показывают, готов ли человек к презентациям. Когда я вижу неформатированный текст, то даже не смотрю резюме дальше. Если на этом этапе соискатель не хочет приложить усилия, смысл говорить о работе.

Дальше я интересуюсь результатами, которых достиг кандидат. Если он не пишет о них, то для меня он уже неинтересен. Обязательно смотрю требования и пожелания к работодателю, и есть ли они вообще. Приоритет, конечно, у осознанных кандидатов.

Важный момент – это запрос по зарплате. Высокие запросы часто звучат на собеседовании, но я стараюсь уже на этапе резюме отфильтровать таких претендентов. Бывает, что у кандидата нет высшего образования, а зарплату он требует от 100 тыс. рублей. Такое несоответствие мне как работодателю совершенно неинтересно. Плюс здесь вероятен эффект Даннинга-Крюгера: когда человек с низкой квалификацией не осознает этого и имеет завышенные представления о себе. Если же, наоборот, квалификация кандидата явно выше его ожиданий, для меня это, как минимум, повод задать вопросы. Но если он не может ответить внятно – это знак, что резюме лучше отправить в мусорку.

После оценки перечисленных пунктов начинается более глубокая работа с резюме: нужно оценить соотношение навыков претендента и требований должности – так называемого вызова. Здесь есть четыре зоны.

Первая – когда навыки намного выше вызова. Я не беру таких кандидатов в команду. Обычно они не знают, куда деть избыточную энергию и знания, и начинают организовывать противостояния работодателю либо «разводить болото» и распускать сплетни. У меня был опыт, когда великолепный юрист начала раздражать коллектив своим негативным фоном и сплетнями, потому что ей некуда было направлять энергию в свободное время. Сотрудники всегда должны быть заняты в соответствии со своими навыками.

Вторая зона – навык чуть больше, чем вызов. Это так называемая зона комфорта и, одновременно, низкой эффективности. Таких людей я тоже стараюсь не нанимать.

Третья – когда вызов чуть выше навыка. Это как раз зона роста. Сюда входит энергичная работа, таких кандидатов надо брать. Они будут наращивать навыки в процессе и держаться за рабочее место.

Четвертая – вызов намного выше, чем знания. Это зона шока. Человека просто парализует, когда от него потребуют то, чего он не знает и не умеет. Здесь может сыграть эффект Даннинга-Крюгера в чистом виде. Когда человек не знает, что его ждет, он не особо боится. А тот, кто уже попробовал, будет понимать, какая это ответственность.

Также на этапе резюме надо обратить внимание на то, где живет кандидат. При прочих равных между двумя я выберу того, кто живет ближе. Долгая дорога до работы снижает мобильность сотрудника, а для меня она важна. С другой стороны, это некая тренировка терпения. Есть люди, которым не страшны расстояния, и они очень хотят работать в моей компании.

2. Презентация-знакомство

Здесь работодатель узнает кандидата, а кандидат – компанию. Работодатели зачастую недостаточно серьезно относятся к этому этапу, но он самый важный. Именно сейчас вы должны узнать человека, его компетенции, понять, на каком он уровне. Бывает, кандидата берут на испытательный срок со словами «Там посмотрим!». Это неправильно. Нужно выбрать того, с кем вы уже точно сошлись на уровне личности и на уровне ценностей.

Если человек не готовился к собеседованию, это всегда видно. Начиная с внешнего вида и того, принес ли он с собой резюме, дипломы и сертификаты, заканчивая тем, насколько он знает компанию. Важно, чтобы кандидат нашел информацию о работодателе, почитал СМИ, отзывы и обязательно сформировал свои вопросы. Однажды к нам устроился сотрудник, а через пару дней приехал собственник и спросил, кто он и чем занимается. Новенький ответил и задал тот же вопрос руководителю. А ведь чтобы избежать неловкой ситуации, достаточно было заранее зайти на сайт компании.

На топовые должности я провожу ассессмент, потому что важно понять, поддерживает ли кандидат ценности компании. Если он не может потратить на это свои силы и время, не может показать себя в хорошем свете, мне неинтересно с ним работать.

5 лет назад порядка 25% топ-менеджеров называли своими мотиваторами интеграцию стиля жизни и предпринимательство. Остальные 75% отмечали стабильность жизни и работы. Сейчас последнее стоит на первом месте у 100% топов. На втором месте, как правило, служение. Для данной должности это очень странный расклад. Согласитесь, задача топ-менеджера – развитие компании, а когда у него среди личностных мотиваторов находится стабильность, он вряд ли будет рисковать. А развитие – это всегда риск.

В ассессменте я оцениваю четыре уровня компетенций: личностные, управленческие, командные и профессиональные. Скорее всего, я откажусь от кандидата с великолепными профессиональными навыками, если его личностные компетенции не подходят под требования. Профессионала можно выучить, а подобрать личность – гораздо сложнее.

На что я обращаю внимание в личностных компетенциях:

- Склад ума. Аналитический, реалистический, прагматический или синтезаторский. От этого зависит, насколько человек понимает других, через какую призму он смотрит на информацию и как ее обрабатывает.

- Логико-понятийное мышление. Способность правильно понимать чужие сложные рассуждения. Высоким уровнем обладает всего 4% кандидатов. Даже если передо мной хороший профессионал, но данное мышление у него на низком или среднем уровне, на работу я его не возьму. Для руководителя важно, чтобы сотрудник понимал задание с полуслова, потому что иначе здесь скрывается большой риск.

Пример: главный бухгалтер с огромным опытом, но низким уровнем логико-понятийного мышления приходит в налоговую без ведома директора, чтобы помочь ему, пока он занят другими проблемами. На вопрос, с чем связано сокращение выручки и рост затрат, главбух отвечает: «Мы оптимизировали». Она имела в виду, что компания оптимизировала финансы законными способами, а в понимании налоговой оптимизация – это необоснованная налоговая выгода. Именно уровень логико-понятийного восприятия не дал главбуху увидеть ошибку. Через год директора вызвали в налоговую, которая насчитала компании больше 40 млн рублей штрафа. Так одно неправильно сказанное слово может привести к колоссальному ущербу.

- Психологический фон. Красный (10% людей) – я стараюсь позитивно смотреть на мир и разукрашивать его, фиолетовый (80%) – нейтрально отношусь к миру и людям, которые меня окружают. Синий (остальные 10%) – вокруг враги, все плохо, жить не хочется. Каким бы гениальным ни был человек с синим фоном психоэмоционального состояния, я не возьму его на работу. Иначе он развалит всю команду.

- Конгруэнтность. Здесь я отслеживаю три уровня. Что человек о себе думает – видно по тестам. Что он о себе говорит – на собеседовании. Что человек делает – видно в кейсовых заданиях, которые мы проводим во время деловых игр в ассессмент-центре. Когда все три уровня у кандидата соответствуют, «сшиваются», его можно назвать конгруэнтным. Если же он говорит одно, а делает другое, этот кандидат для меня под большим вопросом.

- Социотип. Иногда работодатели говорят, что не «совпали» с работником, но это только первое впечатление. Не факт, что оно будет долгосрочным. И наоборот: если человек понравился вам в первые минуты, это вовсе не значит, что у вас все сложится. Обычно по этому принципу как раз начинаются конфликтные отношения. Вначале человек кажется очень ярким, привлекательным и желанным. И только потом, когда в процессе работы мы начинаем «притираться» друг к другу, вдруг понимаем, что он бьет по нашим болевым точкам, а мы – по его. В долгосрочной перспективе с таким сотрудником невозможно работать. Хотя даже конфликтные отношения могут быть полезными, если правильно выстроить дистанцию, но нужно быть специалистом в этой области. С дуалами иначе: сначала они нам не очень нравятся, кажутся серыми или принципиальными, а потом оказывается, что человек с полуслова понимает, что мы хотим сказать.

3. Испытательный срок

Если задача знакомства – понять, насколько мы подходим друг другу на уровне личности и ценностей, то задача испытательного срока – понять соответствие делового контакта на уровне рабочих отношений. Я обращаю внимание на то, как человек держит слово, как слышит других, на дисциплину, вовлеченность и количество ошибок. Вновь оцениваю уровень притязаний, потому что до этого он может их занижать или завышать. Также проверяю кандидата на инфантилизм, что возможно и на втором этапе, но здесь мы видим это на практике.

Испытательный срок дается для вхождения человека в должность. Сотрудник должен изучить необходимые регламенты, штатные, официальные и неофициальные правила. Понять, кто и за что отвечает, кто принимает решения, к кому обращаться с той или иной проблемой, с кем советоваться, а кого не трогать. Мы оцениваем, насколько хорошо человек будет ориентироваться в процессе, и по этим результатам принимаем решение, оставлять его или нет.

Работодатель должен прописать должностную карту, где будут описаны зоны ответственности, компетенции, KPI и цель должности. Эти требования важно разбить на три категории: минимальные обязательные навыки (например, финансовый директор должен разбираться в МСФО), желательные (разбираться во внешнеэкономической деятельности), противопоказанные (финансовые долги).

На испытательный срок обязательно выдается задание с ожидаемыми и промежуточными результатами. Для срока в 3 месяца я ставлю следующие отметки: промежуточные результаты первого месяца нужно представлять раз в неделю, второго – раз в две. На третьем месяце оцениваю конечный итог. Этого достаточно, чтобы понять, справляется сотрудник с задачами для вхождения в должность или нет.